能够在去年12月4日在顺德格力小家电工厂见到张勇涛，很大程度上是通过一位私交很好的经销商朋友的引荐并一同前往所致。说实话，那时候我们的杂志还没有正式创刊，笔者只是带着一本刚做好的薄薄的关于杂志介绍的小册子到珠三角走访一些知名的小家电企业，做一些市场调研方面的工作。直到这次见面后才知道，张勇涛在离开美的后基本上没有接受过任何媒体的采访，而我也在朋友的一番解释下向他说明了此行的来意，因此很大程度上这只是一次朋友间的心得交流，而张总也在百忙当中抽出宝贵的时间与我们进行了一次深入地交谈，包括一些他以前极少向外界透露的事情。由于他低调的风格和多次的关照，有些可能在外界看来是“猛料”的东西本刊在尊重他本人的意愿下进行了淡化，甚至只字不提。这在其他媒体看来似乎是不可理解的事情，在本刊则是作为一件非常严谨而公正的办刊风格和原则。因为本刊是立足于厨卫小家电行业的专业信息传媒，它考虑问题不能单纯地去追求“眼球效应”，它是要与整个行业共同发展的。所以在接下来的文章中我们更多的着眼于行业的基本特性和游戏规则，而关于他离开美的以及近期闹得沸沸扬扬的格力“父子“事件，我们并没有花过多的笔墨去渲染。
     如果单纯从经营角度来说，张勇涛用一年时间就把顺德格力小家电做到了2.9亿元的销售额，而这是在顺德工厂投入使用才四个月，前期还是靠租赁别人的厂房做起来的，这样的发展速度不能不让人称奇。张勇涛特别强调，专业化是小家电发展的关键所在，它为顺德格力的发展提供了飞翔的翅膀。但他也认为，有一个好的品牌但缺少专业的人员去操作同样发展不起来，因为除了美的外，其他大家电品牌很少能在小家电行业取得令人满意的成绩。另外它们还有一个误区就是，大家电品牌往往将小家电纳入到大家电的营销平台中，实际上它们的流通渠道、游戏规则、营销模式等并不完全一致。但他也肯定，小家电其实是整个家电业中经营风险最小的产品，不过它更强调资金的周转率，今年他们的流动资产就周转了8次，这无论是摆在哪个行业同样是一个令人叫绝的数字。
     张勇涛还坦陈，外人对他到格力小家电一直持偏激的看法，实际上，如果要赚钱，他完全可以呆在美的每年拿着上百万年薪，或者是自己开个小家电公司发展，但从他个人的人生价值和事业追求来讲，这样发展的速度将会很慢，而借助于格力这个大品牌提供的大平台，加上专业化的经营操作，最终无论是从品牌的所有者——格力集团，还是从他个人事业的发展来说，都是一个双赢的结果。
     小家电是经营风险最小的产品　　但大家电品牌却往往做不成功
     “在家电行业经营风险最小的产品其实是小家电，因为从企业经营的角度看，资金周转快的产品或者说套现能力强的产品它的经营风险就最小。如果经营真的出现了失误，那也可以把产品以成本价将它甩掉，而大家电就不行，如果要甩掉的话就必然涉及到全线的产品，且投资巨大的固定资产也得处理，这样就很容易把整个公司拖死。另外，小家电由于单件体积小，相应的物流成本也比大家电要低。”张勇涛面对笔者初涉小家电领域的讨教几乎毫不保留地分析到。
     但他也说道，从市场的实际情况来看，大家电品牌能在小家电行业做得有声有色的实在数不出几个，目前，这个行业仍以专业的小家电品牌占据主导地位。而从小家电行业来说，目前品牌林立繁多，但又没有形成较高的集中度，因此对大家电来说又存在一个整合资源的机会。但大家电企业往往不清楚怎样做好它，因为他们对经营小家电没多少体会，或者因为本身做惯了大家电动不动几十个亿的销售，觉得小家电一年几个亿的销售太小了很容易做。事实上，从他的判断分析，从战略上轻视小家电项目这也是大家电企业往往做不好的最主要的原因。
     比如，一个大家电的销售经理卖一台空调平均也有1000多元，但小家电的平均价格也就100多元。一般来说，小家电的平均价格是大家电的十分之一，相应的小家电的营销费用也是大家电的十分之一，因此小家电做100万元的销售，给销售人员的费用就是一个点左右。也就是说，要达到同样的金额的提成，做小家电要比做大家电的辛苦得多，因为他们跑的客户要多十倍、面对的终端顾客也要多十倍。另外，做小家电的不能怕烦琐，而且要有兴趣和激情，因此在选择客户的时候，也要尽可能选一些民营企业，因为他们有灵活的机制和快速的决策能力。

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     其次，大家电品牌做不好小家电的另一个原因就是他们往往共享同一个销售平台。事实上，大家电和小家电之间存在很大的差异，并不是什么销售平台都可以包办的。比如在城市配送风扇你用汽车就不一定比得上用脚踏车，零售商卖完了一两台需补货了，但他最多只收你一件货(小家电行业常用单位，一件为4或6台产品)，因为你送多了商场没地方放，如果你不急着送的话那他就要卖别的品牌。张勇涛说他们在内蒙古的客户就是拿20万元起始资金用脚踏车搞配送，现在也做到了400万元的规模。
     小家电强调资金的周转率和专业化运作
     当笔者问到小家电行业的利润率是不是如外界宣传的有30－50%那么高时，张勇涛笑了笑说，“目前，小家电行业的毛利率大概在20%到25%之间，不过不同产品的毛利率也不一样，比如厨卫就要高一些，电饭褒在20%左右。如果说税后纯利能有5个点就属于很正常的。”
     他还作了一个比较：如果一年做10亿元销售额的大家电，假定自己买地皮、建车间、投设备，那自己必须至少投入2－3亿元，而换成10亿元的小家电，只需投资3000万元就足够了，也就是说做小家电的原始资金不用投入很大。比如某个大家电品牌做到60多个亿的销售额，但资产总额却有40多个亿，这样计算一下其总资产周转次数不到两次，而他们做小家电至少是转5次。说白了，小家电就是用钱生钱，资金必须快速地周转。但小家电也不是想做就能做起来的，因为毕竟它也是制造业，从产品的研发生产到流通卖出去，和大家电一样需要工艺设计，一样要做模具，一样要做广告，这个过程是必须要经过的。而专业化的人才也是顺德格力成功的一个原因，目前公司经营管理团队的8个人原先都是来自小家电研发、设计、生产、销售、管理、财务等各个方面的专业人士，而且他们都是硕士或在读硕士，平均年龄32岁。从这8个人到很多员工以前都是从最基层做起的，之后做到很辉煌的位置，现在又从零开始，因此他们起步虽迟，但起点却高，这缘于他们良好的心理素质和各方面的经验，所以他们现在成长得更快。
     目前，顺德格力通过国家3C认证的产品就有200个型号，申请的国家专利有130多件，产品质量的保证给格力小家电的发展带来很大的后劲。毕竟制造业最后拼的还是质量，这也是为什么小家电行业容易冒出新的品牌的道理。专业的结果就是能出好的产品，好的产品就能形成好的口碑，就能在市场上卖，加上价廉物美，适销对路，销售就能很快提升。
     张认为，有好的品牌肯定比小品牌或新品牌的起步要快，同一品牌不同的人去操作结果也肯定不一样，但归根结底是要把产品做好。现在顺德格力的优势是能够把产品做好，比如饮水机，面对的市场是连续六次降价，空调价格战出点“血”都要大肆炒作一番，饮水机行业打仗打得这么激烈，而且打得大家都不敢说话，不过企业照样活得好好的，靠的是什么，靠的就是专业化运作。目前，他们的饮水机项目已成为公司的主要利润来源，只用一年的时间就做到接近1个亿的销售额。
     张勇涛还特别指出，小家电必须强调整个系统是独立运作的，一个独立的经营体系没有和大家电共用经营平台的必要和道理，除非他真的不懂这个行业。他还告诉笔者，他曾经善意地提醒过一些同行，如果继续采用大家电的销售平台去销售小家电，只会让它死得更快，张强调这绝不是危言耸听。
     美的习惯了一开始就赢利
     关于张勇涛在美的任职，通过网上搜索我们找到的大部分是2002年6月他辞职离开美的的相关报道，之前几乎找不到他在美的的有关信息。因为有了朋友的在场，张勇涛也简单地谈了一下他在以前公司的情况。通过资料整理我们大致可以了解到，张是88年进入美的公司，一直是搞小家电的模具设计及开发工作的，到2002年离开美的时总共呆了14年。从99年起他担任美的家庭电器事业部总经理，当时接手时只有电饭煲和风扇，销售额在6亿多元，在他去了之后又亲手成立了饮水机和微波炉公司，其中饮水机是做得最为成功的。这里面还有一个故事：当时饮水机行业的老大还是安吉尔，张认为它也是一个很成功的企业，当时张代表美的跟他们的董事长洽谈合作，没谈成，张说第二年就要超过他们，他们的董事长根本就不相信，但事实上美的饮水机99年开始筹建，到01年就以5个多亿的销售额排到行业第一位。
     现在，美的整个小家电已做到了差不多60亿元，在每一个小家电产品上都做得很大，基本上是行业第一，电饭褒在95年早已是绝对的第一，风扇则是连续九年全球排第一。张勇涛透露，在美的，从来没有经历过投产一个项目不赢利的，它已经习惯了一开始就赢利。而微波炉还没有实现赢利他就离开了，因为当时行业的竞争环境太恶劣了，格兰仕一家的市场占有率就达到70%，而且当时投入的资源相当大，在这个项目上暂时的不成功也是他离开美的的一个原因。不过据他最新了解到的情况是，2003年美的微波炉已开始实现赢利，并位列国内市场前三位。
     格力事件有可能会影响小家电的发展
     对于笔者不经意间问到近来传得沸沸扬扬的格力“父子”事件，张勇涛坦诚布公地说到现在还没有接受任何媒体的采访。因为以前在美的由于企业文化的关系必须保持低调，后来加上离开美的时外界说法不一就更加低调了，因为再怎么说还是美的培养了他，他也非常感激美的，因此不管如何他没有必要再为这件事情去说什么。

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     通过格力小家电网站以及相关的资料我们了解到，张勇涛率领下的顺德格力小家电是2002年9月份开始筹建的，占地面积在100亩，共投资8千万元，2003年元旦以后才开始在市场上销售，主要产品为电饭煲、饮水机、电磁炉、电火锅、电热水壶等，03年8月又在中山投资2.5亿元建设占地面积达267亩的中山基地，张勇涛解释说这两个生产基地其实是由同一班人马进行操作的，只是生产基地不同而已。另外，珠海也有一个占地面积达200亩的格力小家电工厂，同属格力集团下的平级子公司，不过它从89年就开始做了，其产品主要是电风扇、电暖器、浴霸等。目前，张负责下的顺德、中山工厂与珠海格力小家电公司是分开操作的。
     基于笔者的好奇心以及坦诚的态度，张勇涛最后还是讲了一些公司的基本构成。目前，顺德格力小家电有限公司是由格力集团控股，而格力集团是国有的独资企业，本质上是政府的。他对外界说他们是租赁格力品牌的这种说法非常气愤，为此，他要不停地应付代理商和经销商时不时抛出来的疑问。不过他也坦陈，顺德格力是集团控股、经营管理团队持股，有着完善的公司治理结构，科学的股权结构达成了他们追求事业的理想，让他们找到了归宿感，这与以前是截然不同的。以前的行为取向是以完成当年目标为最高使命，虽然企业高速发展，但短期行为严重，价值链稳定性差；而现在他们追求的是长期行为，引导员工做出对公司可持续发展有利的事，这也是格力集团拿来做试点的子公司。张勇涛说，如果想赚钱，或想要持更多的股份，他完全可以自己出钱开一家公司慢慢搞，但这样他的发展速度会慢很多。他需要的是一个好的平台，因为在一个好的平台上他会发展得更快，同时也能尽快实现他的人生理想及事业价值，要不然他在美的任集团副总裁每年拿着上百万年薪是很容易的一件事。他也强调，与此对等的是，很快得到好处的还有提供这个平台的人即品牌的拥有者，因为他可以迅速把这个品牌做大，这样，两厢结合张就来到格力。张介绍说，顺德工厂是从2002年9月开始筹建，真正的销售是从03年元旦开始的，现在顺德这个生产基地真正使用才四个月时间，之前还是租赁别人的厂房生产的，也就是在不到一年的时间里顺德格力就做了2.9个亿，已经略微超过珠海格力小家电的规模，2004年张这一块的销售目标也已定在10个亿，而整个格力小家电则要达到15个亿。
     我希望我们的经销商与我们共同发展
     笔者最想了解的还是小家电行业的游戏规则究竟与空调等大家电有何不同，张勇涛也毫不吝啬地与我们分享了他的一些操作心得。目前，格力在小家电上采取的销售模式主要是区域代理制，以区域为单位，这个区域的代理商基本上都做全线产品，不再按产品进行细分。他强调，格力小家电的原则是渠道既不能太长也不能太短，这样做既保证了代理商的利润，也是按行业规律办事——即厂家做好产品的生产制造，流通渠道做好它的商品流通环节。现在外界有好多人认为行业利润越来越薄，渠道越短越好，张勇涛则不这么认为，事实上，每个行业都会有几道中间环节，每个环节都有它存在的一些道理，家电行业的一些大品牌老是在考虑直接做终端，因为这样渠道最短，但这样做只能是在短期上有规模，作为职业经理人要冲业绩当然喜欢，但最后哭的可能就是老板了。
     张勇涛还对淡季打款特别不“感冒”，他甚至用“抢钱”一词来形容家电企业的淡季打款这一游戏规则。他十分肯定地表示格力小家电没有这样做，但据他了解有些大品牌都在采取这样的操作手法。他说，正如他在前面强调过的一样，小家电行业讲究资金的快速周转，工厂要求代理商在把货卖完后，有资金周转了再来打款提货，格力强调的是客户资金的周转次数，而不是工厂拿了经销商的资金，再让他们产生大量的库存。在这一点上小家电行业还是与空调行业有所不同，空调行业是厂家先套代理商的钱，代理商再套经销商的钱，然后再环环相套，所以做到最后大家电企业是很苦很累的，因为厂家在一步步地透支渠道资源，最终厂商两方都无法实现“双赢”。
     在谈到如何考核销售人员的业绩时，张勇涛说主要与销售额、销售毛利挂钩，但最重要的是看销售质量，并不像其他企业一样只是看销售额。因此，格力小家电的业务员要想办法弄清楚客户的产品为什么还没有卖出去，是不是促销力度不够，还是产品质量不好。因为现在反映产品质量和市场信息的是以厂家的业务员为主，并不是以客户为主，而工厂也会根据情况采取定期和不定期的促销活动来帮助代理商出货。格力现在每个月都会去查代理商的库存，这点张信心十足地说能做到这样的企业不多。因为工厂去查库存时，经销商绝对不会报少，因为这涉及到他自身的利益；而他也不会报多，因为报多了销售人员不答应，业务员的收入费用都盯着这一块，它必须从销售中减去库存。
     张勇涛最后表达了他在小家电上与众不同的想法及经营思路，他希望小家电行业的上下游企业能够一起成长。他坦陈，他们新开发的代理商基本上都不是美的的，他之所以敢出来创业，就是知道这个行业该怎么做，否则到头来忙得你团团转：网络不知道怎么建，供应商不知道到哪找，既没有厂房，又没有工人，一切都要从零开始。他指出，江浙一带做小家电的企业，比如老板、帅康，他们在以前也是没有自己的供应商、经销商的，一切也是从零开始的，但他们现在却越做越成功。因此，张勇涛相信正是因为有他们这帮小家电行业的专业人士来操作格力小家电，凭借稔熟的行业运作规律，通过格力品牌的大平台来起步，所以一开始的起点就很高，能取得今天这样的飞速发展在他看来是再正常不过的了。
     后记：
     正如“好事多磨”一样，踌躇满志的张勇涛及其团队在2003年11月遭遇“格力事件”后就没有过一天平静的日子，之后格力电器与格力集团的“父子之争”将格力事件进一步升级，及至2004年春节前格力集团原董事长徐荣被免职再次成为行业的焦点。不过，就在2月初笔者打电话给张勇涛时，他正忙着一个重要的接待——由珠海市国资局局长兼任格力集团董事长之职的郭毅正在他们那里视察。本文截稿前笔者再打给他时，他说目前存在很多的变数，有可能小家电要并入到股份公司，有可能顺德、中山、珠海小家电并在一起，但一切要在一个月后才会有明确的说法。
     也许任何猜测都有可能，也许所有的猜测都不正确，等待也许是最好的方式。 

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