2001年年底入主科龙，一路北上收购上海的上菱、吉林的吉诺尔；今年6月突然收编美菱，随后又一举将杭州 西泠拿下……截止到今天，冰箱产能达到了900多万台，成为仅次于伊莱克斯的世界第二大冰箱产能控制者。而在 扩张的同时，被收编企业频频报捷：据科龙电器中报显示，继在2002年盈利1.01亿元的基础上，2003年上半上盈利 1.45亿元，比上年同期增长28.33%；营业净额33.15亿元，比上年同期增加约30%；美菱、吉诺尔等也通过平稳转 制，员工理念、战略方向、经营管理等方面变化巨大。格林柯尔为何有如此神奇的“魔力”？日前，国务院发展研 究中心召开研讨会，与会专家、学者就此热点问题进行了热烈的探讨。 稳定员工队伍 格林柯尔重组科龙前，老科龙的许多人担心会被“清洗”，一度人心浮动，但格林柯尔却采取了稳定人心、 稳定队伍、稳定同当地政府关系的做法。不但对一般员工，而且对高层管理人员都不主张辞退和免职，而是尽量挽 留。经营队伍的稳定，减少了转制带来的震荡，为正常生产经营活动的持续进行和不断爬升奠定了坚实基础。 入主美菱时，虽然有部分员工对新机制还不完全适应，感觉工作压力比原来大了，但企业的发展使员工看到 了自己的价值，员工的收入也比以前明显增加，人心思进。以前公司很少见到加班加点的现象，而现在加班加点已 成为新美菱的一道风景。 解决历史遗留问题 在解决历史遗留问题时，格林柯尔同样务实。地方政府占用了老科龙9亿元的资金，企业“民营化重组”后， 新科龙也没有一味纠缠，而是先想政府的难处，把问题搁置起来，先把生产经营搞好，待时机条件成熟再来解决。 合肥市政府在出售美菱股份的过程中，坚持“不求所有、但求所在、更求发展”的原则，格林柯尔以其重组 科龙的经验和专业化管理能力以及做大做强冰箱行业的决心，与合肥市政府追求发展意愿高度一致，因此取得了合 肥市政府的信任和大力支持，重组美菱得以顺利实现。 三大特点成就格林柯尔 短短1年多时间，将科龙、美菱两家上市公司揽入怀中，成功收编吉诺尔、上海上菱、远东阿里斯顿，成为 “亚洲冰箱王”，格林柯尔有3点尤其值得关注： 首先，以发展实业为出发点。用其董事长顾雏军的话来说，是要打造世界制冷家电航母，而非搞“资本运 作”，不是通过“报表重组”来粉饰经营业绩和“圈”钱。 其次，就地发展。也就是说，坚持被重组企业在当地继续发展壮大、继续打造具有市场基础的原有品牌。 再次，快速发展，在发展中解决利益问题。格林柯尔致力于被重组企业在重组后的快速发展，吉诺尔被收购 的最大变化就是生产的快速恢复。吉诺尔在鼎盛时期，最高月产量不足7000台，其资产被科龙收购后，2003年5月 份就使产量上升到1万台，6月、7月均突破了1.5万台。 客观地讲，格林科尔目前的成功还只是阶段性的，其要实现成为世界制冷家电航母的战略目标，还将面临诸 如战略转型、公司治理等众多挑战。

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