在短期内，格兰仕很难在空调市场上兴风作浪，这个成熟的市场留给格兰仕的机会实在不多。 2000年9月，中国微波炉市场的领导者格兰仕宣称投入20亿元进入空调制冷行业，计划利用3-5年的时间，将空 调的年产量达到800万台，把空调的价格降低一半。一向以凶猛形象著称的格兰仕闯入空调市场，是否会导致空调 市场掀起价格大战呢？这曾是2000年一个被经常拿来讨论的话题。 空调市场毕竟不是微波炉市场。对空调市场而言，格兰仕只是一个后来者，在这个家电市场上已经存在了几十 家中外著名的空调厂商。而且从企业规模上讲，与海尔、美的、三菱等企业相比，格兰仕还是个轻量级的选手，想 实现当初的战略诺言实在不是一件容易的事情。从格兰仕一年多的市场表现来看，虽然使用了买空调赠名表的促销 手段；在2001年12月大幅提价50%，而后又在2002年初降价30%；这一系列动作使人眼花缭乱，但是空调市场依然是 波澜不惊，并未出现价格大幅跳水的迹象。 脱掉羽绒服，捧起微波炉 格兰仕公司前身是生产羽绒制品的广东顺德桂洲羽绒厂，该厂成立于1979年，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸 单位出口，年产值46.81万元。经过十几年的发展，1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕 牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值1.8亿元，年出口达2300万美元。 1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一 个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地）；格兰仕进一步选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定 微波炉为进入小家电行业的主导产品（那时，国内微波炉市场刚开始发展，生产企业只有4家，其市场几乎被外国 产品所垄断）。 格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。 以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具 有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试 产，第一台以"格兰仕"为品牌的微波炉正式诞生。 格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点不动摇。据说，1995年放弃了一份几百万美元的羽绒制品订 单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波 炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台 到1997年的近200万台。1999年启动年产能达1200万台的超大规模生产基地。至2001年，格兰仕已经连续7年蝉联了 中国微波炉市场销量及占有率双项第一。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。 2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模 支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中 心”，大规模，高促销地切入空调市场。 称霸全球微波炉 早在80年代，微波炉市场销售的都是外国品牌，价格在 3000-6000元，对于一个人均月工资收入只有几十元的国度来说，几千元的微波炉可谓高档奢侈品。后来国内相继 生产微波炉，售价降至2000－3000元，但依然是高价格。格兰仕的诞生改写了中国微波炉的历史，特别是2000年以 来，格兰仕微波炉更是以超低价供应市场，微波炉从高贵一族变为普通的大众消费品。 格兰仕是价格竞争忠实信奉者，在竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势，生产规模每上一个 台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下； 当规模达到 300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。竞争对手只有形成显著的品 质技术差异，在某一较细小的市场获得利润，才能抵挡这种价格冲击，而微波炉的技术含量又比较低，很难取得技 术上的差异，因此价格是各个竞争厂商面临的最大压力。 格兰仕凭借简单而直接的竞争手段，向对手发动了一轮又一轮难以抵挡的攻势，很快就成为中国微波炉市场的 领导者，并一直保持着这种优势地位。1996年初，格兰仕的占有率为20％，同年8月的第一次降价使其猛升到 50％，此后格兰仕不断进行市场扩张，占有率最高时曾达70％(1998年7月)。2000年6月，微波炉行业的"大哥大"格 兰仕又重拳出击，将其最畅销的750瓦"五朵金花"系列微波炉价格下调40%，又一次发起了中国微波炉市场的价格大 战，大有不把所有竞争对手扫地出门誓不罢休的势头。在格兰仕的强大攻势下，多数竞争对手已无力与之抗衡，或 者退出微波炉市场，或者在所剩无几的空间中挣扎，充当市场补缺者的角色。 格兰仕的核心竞争能力 格兰仕生产微波炉所实行的策略就是积聚成本领先策略，专心致志做微波炉，狠抓产品成本，这一切可以保证 它在市场上实行价格竞争，价格竞争扩大了市场份额，扩大的市场份额反过来又促进生产规模的扩大，获得规模经 济的收益。最终，通过这一里一外的双向拉动，获得市场领先的地位。今天格兰仕的核心竞争能力可以总结为：利 用比较优势，整合国际价值链，以规模经济获得成本领先。 中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的 成本优势，格兰仕就是紧紧抓住这个环节，整合国际资源，做国际价值链的生产车间。这里所说的“整合”，按国 际惯例称为OEM。OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌合作，将成品卖给商标的 提供者，也就是通常所说的贴牌生产。 1993年，格兰仕的微波炉生产能力只有1万台，1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国 内，生产规模迅速扩大。2001的生产能力达到1500万台。 格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕工人 三班倒，每周开工时间可以达到156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本 就下降了5～8倍。 最初，微波炉核心部件从法国进口需要38美元，格兰仕对法国人讲：“你把技术和设备都搬到格兰仕生产，我 们5美元一个卖给你。”法国人听后毫不犹豫地签了字。利用这种方法，格兰仕将触角伸到了200多家跨国公司，其 中80多家是享誉世界的知名品牌。 从加热到制冷 ２０００年，格兰仕销售额为５８亿元，利税为销售额的９％，利润为６％；２００１年，格兰仕预计销售７ ０亿元，而利润预计仅能达到４％，为２．８亿元左右。格兰仕在微波炉市场上的占有率已经达到了绝对垄断的地 位，上升空间已经很小，而要获得少许增长，则要靠牺牲利润来获得，为了寻求新的利润增长点，格兰仕必然需要 考虑发展新的支柱产业。经过分析，格兰仕选择了有"家电业最后一块沃土"之称的空调业。 格兰仕宣称在第一个 空调年度（2001年度）实现产销50万台。2002年预计产销180万台，其中内销60万台，外销120万台。 通过对空调市场的调查，格兰仕发现竞争对手在中低档市场的比重占到市场的70%，所以格兰仕采取的策略是 先直接进入高端市场，接下来再去发展更高档的产品，然后用高端产品降价冲击低端市场，扩大自己的市场占有 率。所以，2001年格兰仕推出不锈钢豪华系列空调。这款机型的卖点定位在解决空调机身的生锈腐蚀问题。 2002年2月26日，如人们所预料的，空调新军格兰仕点燃价格大战，其喷涂系列近20款高档畅销机让利，平均 降价约30%，其中一款1.5匹分体机降价高达1055元。有业内人士分析认为，格兰仕此举不一定引爆全年的空调价格 战，但今年空调市场的竞争将比去年惨烈。 那么，在今天的时机来看，格兰仕是否应该进入空调市场？格兰仕应采取什么竞争策略来取得成功呢？ 格兰仕快速制冷 虽然格兰仕进军空调业是一个正确的战略选择，但是这并不等于其可以在空调市场的竞争中获胜。格兰仕要实 现其最初的战略目标，还需要正确的竞争策略。 无论怎么看，在空调市场上，格兰仕都很难在短期内兴风作浪，这个成熟的市场留给格兰仕的机会实在很少， 同当初在微波炉市场的机会不可同日而语。格兰仕要走的路还很长，任何花哨的招数都不会取得实质性的突破，它 的“快速制冷”能力受到巨大的考验。只有当其在空调行业积累了可以同海尔、美的、格力等企业相差不多的品牌 形象、产品质量、营销网络、服务水平后，才有可能挑起空调市场的价格大战，否则只是一厢情愿的叫嚣，因为你 还不够强，还威胁不到别人。 实现多元化扩张 格兰仕是否应该进入空调业？答案是肯定的，因为，微波炉的发展空间十分有限，如果格兰 仕想获得进一步发展的话，必须进入新的领域，实现多元化扩张。 从微波炉市场来看，可以从两个方面来分析，一是目前格兰仕在国内微波炉市场上占据着60％以上的份额，在 国际市场上占据着40％左右的份额，竞争暂时处于均衡状态，再扩大市场份额的可能性和空间都非常小。二是格兰 仕之所以可以做到全球的老大，与微波炉这个市场本身的特点有直接关系，微波炉被列为小家电，也意味着其整体 市场容量很小，粗略计算一下中国的市场容量不超过80亿元，全球的市场不超过30亿美元，这样小的市场有少数几 家的竞争者分享还比较可观，即使你占据大量的市场份额，也不会有太大的绝对销售额。 另外，从格兰仕的业务范围来看，其目前的主营业务比较单一，可以说只有微波炉一个主打产品，而且处于现 金牛的地位，已经发展到十分成熟的阶段，不可能支持其业绩的大幅增长。如果微波炉行业进入衰退期，比如新的 替代品的出现，就会直接威胁到格兰仕的生存问题，为了减少生存的风险，格兰仕也应该选择新的市场进行多元化 扩张。 其三，经过多年的积累，格兰仕在制造和成本控制方面具有核心能力，这点从其在微波炉行业的作为上可以充 分得到的体现。这种核心能力可以支持格兰仕以较低的代价进入新的经营领域。经过分析，格兰仕选择了前景比较 乐观的空调行业作为进入的新市场，实现相关多元化的发展。 选择空调，一方面是因为格兰仕看好空调市场的前景，另一方面认为空调行业利润率较高，自己有较大的能量 发挥空间。 优势： 1. 一定的资本基础，在2000年9月，投入20亿元进入空调制冷业。 2. 丰富的家电生产和营销经验，从1991年起，格兰仕就开始进入家电行业，经过十几年在家电领域的奋斗， 在各个方面积累了一定的经验。 3. 品牌在家电业的延伸效应，格兰仕在微波炉市场上的表现，将“格兰仕”塑造成“物美价廉”的品牌形 象。 4. 全球的生产网络关系，通过与国外公司进行技术合作以及大批量的OEM合作，格兰仕与很多大的家电厂商建 立了联系。 劣势： 1. 在空调行业上的技术储备；格兰仕在空调行业没有任何技术的储备和能力。 2. 空调售后服务（安装、维护）的压力；空调的售后服务量巨大，而微波炉几乎不需要什么售后服务，在国 内没有专业的家电售后服务公司，所以格兰仕需要建立强大的售后服务部门。 机会： 1. 进入门槛低；国内目前相当多数的空调厂家都是进行散件组装。 2. 空调行业具有规模经济的特点，空调产品属于大规模生产的特点。 3. 空调行业还未形成垄断结构，领先厂商的市场份额也不超过20%。 4. 空调市场潜力大，利润高；国内空调的利润率在25％左右，而我国城市空调的普及率还不到20％。 威胁：1. 外部竞争比较激烈，空调业目前有几十家的国内企业以及数家国外企业。 2. 核心元器件的制约，生产空调的主要元器件－压缩机主要依靠国外厂家。 3. 空调的生产能力大于市场需求能力，存在价格战的风险。 价格竞争策略很难适用 从格兰仕进入空调市场实行的策略来看，它走的是差异化路线，推出的产品是不锈钢空调。现在看来这个市场 定位虽然创造了一个差异点，但是并不会起到决定性的作用，因为这个细分市场很小，现在建筑行业越来越重视美 观化，大部分新楼盘都设计有专门的空调放置处，以前的直接挂置式已经很少见，格兰仕空调强调的防腐蚀特点就 显得不那么重要了。其他的差异点又实在是很难获得，空调行业的中外厂商都十分重视产品创新方面的投入，市场 细分程度已经十分高，例如海尔针对北方的沙尘天气推出防沙空调。格兰仕要在这方面标新立异，看来很难有所作 为。 格兰仕没有走成本领先的策略，这可能因为其刚刚进入空调市场，它的品牌知名度以及生产规模都很低的原 因。但是从长期竞争的角度来看，格兰仕还是应该选择成本领先的策略。因为格兰仕在生产成本控制上应该具有一 定的能力，前面的SWOT分析表明格兰仕目前的优势就在生产制造和成本控制方面，在空调行业上应当继续选择它在 微波炉行业的竞争策略，仍然走高层次的OEM路线，将国外厂家的生产线和技术引进来，主要做贴牌生产。 但是在空调领域，格兰仕的价格竞争策略在目前情况下不是很适用。主要原因：1. 格兰仕刚刚进入这个领 域，产品刚进入市场，品牌形象还没有竖立，用户的认知不够，目前的首要任务是建立形象；2. 没有大量的市场 需求，就不可能没有形成生产规模，无法降低成本，也就无法进行大幅的降价行动。3. 空调属于标准的零部件采 购，格兰仕拿不到比其他厂商更低的原材料，劳动力成本也不占优势，给国外的OEM其他厂商也都在做，格兰仕在 短期内获得规模效益的可能性很小。4. 如果挑起价格大战，格兰仕的实力也不可能长期支持其价格竞争策略，微 波炉市场的微薄利润不足以支持其在空调市场的消耗。 同时格兰仕需要注意的是空调行业对服务的要求，空调出厂后只是半成品，对安装服务的要求很高，简单的价 格竞争在空调行业可能不会产生多大的效果，而售后服务网络的建立和完善可不是一朝一夕的事，需长期开拓与积 累。海尔空调已经整合了一支市场营销和服务大军，而整个格兰仕集团也只有几百人的销售队伍，市场开拓的所需 投入巨大，但在这方面又恰恰不是格兰仕的强项。 配文： 格兰仕集团速览 广东格兰仕企业（集团）公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企 业。总公司位于广东省顺德市，面积约60万平方米，现有员工13000多人，大中专以上人才占职工总数的28％以 上。1993年投入微波炉行业以来，实现了经济效率的连年持续增长，2000年销售收入58亿元，并晋升“中国外企纳 税百强榜”；2001年实现销售收入68亿元。 配文：中国：世界空调基地 提要：虽然中国空调市场尚未形成相对成熟的竞争格局，从公司集中度来分析，短期内不会形成几个大企业的 垄断局面 正文: 空调市场属于“低技术”进入壁垒的行业。中国空调市场已经近乎完全开放，中国进入空调行业 的制造商已有400余家；许多国外空调生产制造商也已进入了中国市场，并且已经有效地实行了原材料与产品生产 的本地化。所以，中国加入WTO后，对空调行业的当前竞争环境并不会有很大的冲击，虽然中国空调市场尚未形成 相对成熟的竞争格局，从公司集中度来分析，短期内不会形成几个大企业的垄断局面。中国空调生产开始于1978 年，当年产量仅为223台。在1991-1993年我国空调行业进入了起步阶段，在1994-1996年迎来了投资高峰，进入了 高速发展阶段，于1997年生产量超过了以前的世界第一日本。 经过10年的发展，中国空调产业已经拥有了占世界空调近一半的生产规模，成为名副其实的世界家用空调的第 一生产大国。目前，日本和美国的年产量也分别为700万到800万台左右，而我国已超过1500万台，成为世界空调生 产大国，空调已大量出口国际市场。而且，空调技术有向我国转移的趋势，目前欧洲已经没有大的空调生产厂家， 我国正成为世界空调基地。 空调的价格虽然稳中有降，但是过高的价格使得空调成为百姓眼中的奢侈品。据业内 人士分析，一些空调的主营利润可能在25％左右，有的甚至高达30％，这个数字远远超过了家电行业的平均利润 率,这主要得益于在空调市场一直未发生大规模的价格战,主要空调厂家共同维持着一个相对稳定的利润水平。 与此相对的是，我国城市空调普及率还不到20％，其中70%分布于中低端市场。 据一家全球著名的咨询公司预 测，中国空调的各个产品（高、中、低）细分市场，均呈持续增长的趋势。整体空调市场的年平均销售额增长率预 计为9.8%，销售量的年平均增长率见为12.2%。其中分体机与窗机的增长率预计为5.9%，柜机的增长率预计为 8.1%，户式中央空调的增长率为预计52.1%。 由于厂商追逐成本的降低与厂商竞争的因素，空调的平均价格一直呈降低的趋势，预计年平均递减率为2%左 右。 2001年中国空调的需求为1000万—1500万台，而供给为1500万—2000万台。预示空调的过剩大约为500万台左 右。生产厂商约400余家，供给远大于需求。 从20世纪90年代初到现在，中国空调的产量以平均每年48.21%的增长 率高速增长。考虑空调压缩机等关键零部件的供应能力，目前国内可实现的家用空调总生产能力估计在2600-3100 万台/年，远远超出现在的实际产量。随着产量的不断上升，出口量也在迅猛增长，进口量则逐步下降。 空调技术并不复杂，低端空调尤其如此。技术的趋势是提高制冷速度、降低噪音、节能。中国本土制造商凭借 自己的优势完全可以解决低端空调的技术问题。国外跨国公司竞争者在中国空调市场的优势集中在高端产品细分市 场。高端产品设计的个性化与生产的本地化是空调产品的竞争趋势；这比较适应外国跨国公司以技术研发与市场策 略的竞争策略。通过对消费者的调查，价格是个体消费者的最关键的购买因素，其次考虑比较多的关键因素依次为 品牌和服务。 配文：空调业竞争格局 由于空调产业相对较高的利润和较低的进入壁垒，导致大量企业进入。截止到2000年底，具有家用空调认证资 格的企业有177家，具有一定规模生产、产品已经投放市场的企业约400余家。 2000年，以春兰、格力、海尔、美的、科龙（华宝）等为代表的空调主导品牌的产量超过全国生产总量的 40%。日、美、韩在我国建立了近20家空调企业，产量约为总量的20%。海信、奥克斯、澳柯玛、志高、长虹、新 科、乐华、TCL、格兰仕等后期介入空调生产的企业成长迅速，产量约占总量的15%，还有一大批规模较小的新增企 业。 按照统计的历史数据分析，中国本土空调品牌产品大约占70%（销售台数），而国外品牌产品大约占30%（如表 1.1所示）。本土品牌在高、中、低端市场均有分布，外国品牌主要占据中国空调高端市场。 凭借强大的制造能力与市场营销能力，中国本地空调制造商在中国空调市场占有着较强的优势；外国的空调制 造商即使在技术研究与开发占有优势，也很难在中国的空调市场占有优势，尤其在低端空调市场。 表1.1 按销售量统计的国内外市场份额 销售量（台） 1998年 1999年 2000年 2001年 国内品牌 68% 68% 71% 73% 国外品牌 32% 32% 29% 27% 数据来源：GFK 从国内市场的竞争者来看，2000年初的空调行业内众多的品牌在争夺市场：第一线品牌有近十家国产品牌，市 场份额相差不多，前三家的海尔、美的和格力共计占据了近40%的市场份额；第二线的合资品牌基本上是国际知名 品牌；第三品牌则是规模在20万台以下的中小品牌，可以说，空调行业是一个没有巨头的行业，市场上十几个品牌 集中瓜分了80%的市场份额，但是各自的占有份额却相差不大，均在10几个百分点，谁都不拥有对市场的领导权， 没有一个行业巨无霸，并未形成寡头垄断的局面，这也是格兰仕的机会所在。 表1.2： ２００１年品牌群体产量比例 企业类型 代表企业 产量比例 主导品牌企业 美的.海尔.格力.春兰.科龙 40% 后期进入和主流品 新科.海信.长虹.奥克斯.澳柯玛.志高等 24% 合资.独资企业品牌 LG.松下.三菱.夏普.三菱重工.三洋 23% 其他企业 13%

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