近来，备受家电业关注的ＴＣＬ再传新闻，ＴＣＬ集团和法国汤姆逊公司的重组即将完成，届时ＴＣＬ将成为 全球最大的电视机生产基地。这也是ＴＣＬ继去年9月成功收购德国施耐德之后，迈向欧洲彩电市场的又一重大举 措。 此前，ＴＣＬ还发布了“龙虎计划”，战略目标定位为：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿 元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。 向国际市场迈进已经成为ＴＣＬ近期的工作重点。但同时，国际化战略所需求的国际化人才，正在成为ＴＣＬ 参与竞争的短板，而ＴＣＬ进军国际市场的一大障碍，则是具有国际市场开拓管理能力的人才的严重匮乏。 大量引进国际型人才 其实，多年来，ＴＣＬ在国际化人才引进方面一直在做工作，尤其是2000年以来，先后多名具有国际企业从业 经验的“国际化”人才进入ＴＣＬ，相较其他国内企业已难能可贵。 比如，ＴＣＬ先后引进了曾经领导微软维纳斯计划、参与过Ｗｉｎｄｏｗｓ 95开发、担任过Ｗｉｎｄｏｗｓ ＮＴ项目经理及微软中国研发中心副主任的任健，荷兰郁金香计算机亚洲有限公司副总裁严勇，ＡＳＴ远东计算机 有限公司总经理孙熙伟等。 此外，在ＴＣＬ内部国际型技术人才名单中，还有郭爱平（美国斯坦福大学博士，历任Ｆｅｄｉｎ Ｂｒｏｔ ｈｅｒ局域网经理，ＩＢＭ公司项目协调员，找到啦网站技术总监）、王川（美国佛罗里达大学博士）、李飞鹏 （莫斯科动力学院通讯与电子系统专业博士）、张卫东（青岛海洋大学信息与信号处理专业博士，香港理工大学电 子工程系多媒体信号处理中心研究员）、戴瑾（美国圣迭戈州立大学计算机硕士，得克萨斯大学物理博士，美国高 通公司高级工程师）等。 迄今，已有20多位国际化高级管理人才和技术人才加盟ＴＣＬ，此外，曾长期效力于ＬＧ和东芝的两位外籍人 才——韩国的安明浚和日本的山根亲雄也加盟ＴＣＬ，更被认为是如虎添翼。这20多人的加入，曾被认为可以大大 缓解ＴＣＬ因海外业务迅速膨胀而导致的国际型管理人才的缺乏。 失败案例仍多 但有业内人士指出，ＴＣＬ招来并留住的国际人才，仍以技术人才居多，而真正需要的国际管理人才屈指可 数。而且，在ＴＣＬ空降的众多国际化人才中，还不断传出“失利”事件。 比如，ＴＣＬ曾聘请吴士宏加盟，在历经数次调整后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管ＩＴ 业务。而吴士宏的黯然离开，被业内很多人士认为是国际与国企文化对接失败的案例。 再如，今年5月，荷兰人克劳普斯塔就任施耐德ＣＥＯ仅仅8周即被解职，同样成为ＴＣＬ又一件国际人才痛 事。 在辞退克劳普斯塔事件上，外界认为有两大原由：一是欧洲管理人才的工作习惯与亚洲老板的口味不合。亚洲 家电制造企业一般欣赏“吃苦耐劳”、“少吃多做”的实干人才，比较类似于美国企业，而欧洲人一般比较懂得享 受生活，排解工作压力，还喜欢和家人团聚。 克劳斯普塔一家均住在荷兰，上任后很少到德国施耐德的办公室，“办公室里找不到负责人，这点无论如何说 不过去”。 另外一大原因是控股方和经理人理念不合拍，双方分道扬镳，这种观点也得到很多人支持。刚刚进入德国市场 的ＴＣＬ，不可能拿出一套全盘的产品规划草案，更多的是让子公司沿着ＴＣＬ比较熟悉的低成本竞争路线走下 去。但施耐德品牌的优势在于高端产品和研发，低价竞争和劳动力成本控制也不是外籍经理人的长项，所以双方可 能存在一定分歧，争论的结果则是荷兰籍ＣＥＯ走人。 着力内部培养 北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问、首席培训师景素奇认为，一般来说，使用当地人才管理是企业获得成 功的关键，中国家电企业突飞猛进地向国际进军的同时，招揽国际管理人才正在成为发展短板。就像国际企业进军 中国市场，使用本土人士进行市场开拓一样。中国企业要想在国际市场取得成功，必须及早在内部着手国际型管理 人才的培养工作，在这里要强调的不是外聘，而是内部培养。 在这方面，德国的经验可以借鉴。据了解，德国是企业内部培训最好的国家之一。德国大型客车生产商——慢 营车辆股份公司在1988年前，80％的管理层来自外部，而发展到现在，80％的领导人都是自己培养出来的。 “在迈向大型经营后，以ＴＣＬ为代表的国内企业，必须及早建立起完善的内部培养机制。”景素奇说，中国 有句俗话，外来的和尚会念经，在针对“国际化”人才问题上，国内企业一般采取高薪聘请具有外企管理工作经验 的人士加盟，而很少采取内部培养机制。但由于国内企业的内部管理文化与外企存在巨大差异，使得外来和尚很难 融入团队中来。

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